30 mai 2019

Interview de Mary Parker Follett : leadership et intégration

Mary Parker Follett - Source : http://www.vectorstudy.com/management_gurus/mary_parker_follett.htm

Dans un précédent article, j’ai présenté l’œuvre de Mary Parker Follett et pourquoi elle était toujours remarquablement d’actualité, notamment vis à vis du management agile et la notion d’intégration qu’elle a développé tout au long de son œuvre.

Je me livre donc ici à un petit exercice sans prétention consistant à imaginer une interview de Mary Parker Follett sur ces sujets d’actualité en combinant des citations de ses ouvrages.

Qu’elle est votre vision du leadership dans notre monde en pleine révolution numérique ?

La responsabilisation est le grand révélateur des possibilités de l’homme.

Nous voulons éveiller non pas la prédisposition à l’obéissance, mais la prédisposition à la coopération, et nous ne pouvons faire cela efficacement sans travailler pour un but commun compris et défini comme tel.

Dynamic Administration, p. 262

Ceci veut donc dire que certaines personnes commencent à concevoir le leader, non pas comme l’homme du groupe capable d’affirmer sa volonté individuelle et de faire que d’autre le suivent, mais plutôt comme celui qui sait comment relier ces différentes volontés pour qu’elles constituent ensemble une force motrice. Il doit savoir comment créer un pouvoir de groupe plutôt que d’exprimer un pouvoir personnel. Il doit former l’équipe. Le pouvoir du leadership est le pouvoir d’intégrer. C’est le pouvoir qui crée la communauté.

Dynamic Administration, p. 248

J’ai voulu vous présenter hier cette conception du leadership. C’est une conception bien différente de la relation meneur-suiveur. Avec cette conception, vous vous deviez d’être soit meneur ou soit suiveur. La pensée d’aujourd’hui tend à être de moins en moins confinée dans les limites de ces alternatives. Il y a l’idée d’un leadership réciproque. Il y a aussi l’idée d’être partenaires à suivre, suivre le leader invisible, le but commun.

The Teacher Student Relation, p. 1

Le pouvoir authentique ne peut qu’être développé, il glissera des mains arbitraires qui l’empoignent, car un pouvoir authentique n’est pas un contrôle coercitif, mais un contrôle coactif. Le pouvoir coercitif est la malédiction de l’univers; le pouvoir coactif est l’enrichissement et l’avancement de chaque âme.

Selon vous, qu’est-ce qu’un « bon » leader ?

Le meilleur leader ne demande pas aux personnes de le servir, mais de servir le but commun. Le meilleur leader n’a pas des suiveurs, mais des hommes et des femmes avec qui il travaille.

Dynamic Administration, p. 262

Si donc la tâche essentielle du leader est de libérer, et puisque la liberté est le résultat d’ajustements, le premier problème de tous ceux qui travaillent avec les humains est, d’un point de vue, celui de l’ajustement. C’est le problème du manager, du médecin, du psychiatre, des cours de justice, de la législature et de l’exécutif.

The Speaker of the House of Representatives, p. 2

Comment pouvons-nous éviter ces deux extrêmes : soit trop de harcèlement à donner des ordres ou pratiquement aucun ordre donné ? Je vais vous dire comment éviter ces deux extrêmes. Ma solution est de dépersonnaliser le fait de donner des ordres, en unissant toutes les personnes concernées dans l’étude de la situation, pour découvrir la loi de la situation et obéir à cela.

Dynamic Administration, p. 58

C’est l’autorité légitime qui découle de la coordination, et non pas la coordination qui découle de l’autorité. Ceci est sous-entendu dans tout ce que je dis ici. L’autorité légitime est l’entrelacement de toutes les expériences concernées.

Dynamic Administration, p. 204

Si le leadership ne pouvait être appris, nos grandes entreprises complexes auraient peu de chance de succès, car elles exigent du leadership compétent à plusieurs endroits, pas seulement dans la chaise du président.

Freedom and Coordination, p. 58

La personne qui m’influence le plus n’est pas celle qui fait de grandes choses, mais celle qui me fait sentir que je peux faire de grandes choses.

The New State, p. 230

Quelle organisation pouvons-nous imaginer pour s’adapter à cette révolution numérique ?

Notre objectif doit être l’unité, et non l’uniformité. L’unité ne peut être atteinte que par la variété. Les différences doivent être intégrées, non pas absorbées.

The New State, p. 39

Le monde des affaires et l’organisation industrielle sont, je crois, sur le point de contribuer de façon majeure à quelque chose d’encore plus important que la démocratie, la démocratie dans son sens superficiel, soit au développement d’unités intégrées.

Dynamic Adminstration, p. 94

L’organisation en groupe créera le monde nouveau que nous recherchons aveuglément aujourd’hui, car les forces créatives viennent du groupe, le pouvoir créatif vient de la vie en groupe.

The New State, p. 3

L’objet d’une rencontre n’est pas d’obtenir beaucoup d’idée différentes, comme il est souvent pensé, mais justement l’inverse : d’arriver à une seule idée. Il n’y a rien de rigide ou de fixe dans les pensées, elles sont entièrement plastiques et prêtes à se soumettre entièrement à leur maître, l’esprit de groupe.

The New State, p. 30

Quel est le rôle du leader dans ce processus d’intégration ?

Le leader est plus responsable que quiconque de cette unité intégrée, qui est l’objectif même de l’organisation. Alors que nos entreprises deviennent de plus en plus grandes, mais aussi de nature plus complexe, leur succès dépend du fait que toutes les parties soient habilement reliées les unes aux autres pour qu’elles fonctionnent efficacement comme un tout. Le leader devrait être le leader d’un groupe cohérent, d’hommes trouvant leur bien-être matériel, leur expression la plus efficace, leur satisfaction spirituelle, par ces relations l’un à l’autre, par le fonctionnement du groupe auquel ils appartiennent. Si l’ancienne pensée voulait que le leader soit l’homme avec une personnalité convaincante, l’idée aujourd’hui est celle de l’homme qui est l’expression d’une unité harmonieuse et efficace qu’il a aidé à former et qui est capable d’en faire une affaire qui dure. On ne pense plus que le meilleur leader est le meilleur bluffeur ou l’orateur le plus convaincant ou même le meilleur vendeur. Le grand leader est celui capable d’intégrer l’expérience de tout un chacun et d’utiliser celle-ci pour un but commun. Toutes les ramifications de l’organisation sont les façons par lesquelles il y parvient ; elles ne sont pas établies pour fournir une machinerie d’obéissance.

Dynamic Adminsitration, p. 267

Comment nous assurons-nous qu’une telle organisation réalise la mission qui est la sienne ?

Si le contrôle émerge de l’intérieur du processus d’unification, plus vous avez une unité intégrée élevée, le plus d’autodirection vous mettez en place. Quand les banquiers, les manufacturiers, travailleurs et consommateurs apprendront comment former une unité intégrée, là, nous obtiendrons un grand degré de contrôle social.

Dynamic Administration, p. 205

Si vous acceptez ma définition du contrôle comme un processus autogénéré, comme l’expérience d’entrelacement de tous les membres jouant un rôle fonctionnel dans l’activité sous considération, ceci ne constitue-t-il pas un impératif ? Ne sommes-nous pas tout un chacun tenu de participer consciemment d’une certaine façon à ce processus ? Aujourd’hui nous sommes esclaves du chaos dans lequel nous vivons. Pour prendre nos affaires en main, pour ressentir l’emprise sur celles-ci, pour devenir libres, nous devons apprendre, et pratiquer, j’en suis sûr, les méthodes de contrôle collectif. A cette tâche nous pouvons tous nous dévouer. En même temps que nous vendons des biens ou fabriquons des biens ou quoique nous fassions, nous pouvons travailler en harmonie avec cette loi fondamentale de la vie. On peut prendre conscience que par cette méthode le contrôle est entre nos mains.

Freedom and coordination, p. 89

Pouvez-vous maintenant nous parler de la notion d’intelligence collective ?

Chaque fois qu’un vrai groupe émerge, quelque chose de nouveau est en fait créé. Nous savons maintenant que l’objet de la vie de groupe n’est pas de trouver la meilleure idée parmi celles des membres du groupe, mais de trouver l’idée collective.

The New State, p. 30

Cela ne risque-t-il pas d’être source de conflit ?

Quand deux individus – employeur et employé, deux cadres ou deux membres du conseil d’administration – ont des différences, notre seule tâche n’est pas d’essayer de réconcilier ces deux individus. Nous devons étudier chaque individu afin de voir s’il n’y aurait pas, peut-être, un conflit au sein de l’individu, car ce conflit interne peut justement être la chose qui permettra le dénouement satisfaisant du conflit entre les individus. Nous devons, en outre, voir comment faire pour réconcilier ces tendances contradictoires, pour résoudre le conflit interne, afin que les deux individus puissent entretenir une relation efficace ensemble. Mais nous devons nous rappeler, ce qui est souvent oublié, que ceci n’est pas un processus préalable; les deux intégrations, interne et externe, se font simultanément.

– Dynamic Administration, p. 203

Donc comment l’intégration nous aide-t-elle à résoudre un conflit ?

La première règle, donc, pour obtenir intégration est de mettre  carte sur table, de faire face à la vraie question, de découvrir le conflit et le mettre au grand jour.

Dynamic Administration, p. 38

Le comportement circulaire qui est à la base du processus d’intégration nous donne la clef du conflit  constructif.

Dynamic Administration, p. 45

L’une des plaies de l’entreprise moderne est le temps passé en réunion pour aligner tout le monde. Avez-vous des conseils à nous donner pour arriver à cet alignement ?

Considérons ce qui est requis de l’individu pour que l’idée de groupe puisse être produite. Premièrement et avant toute chose, chacun doit contribuer. Mais ici, nous devons nous débarrasser de certaines notions dépassées. L’individu n’est pas là pour faciliter un accord en renonçant courtoisement à son propre point de vue. Ce ne serait qu’une façon de se dérober. Je ne pourrais dire non plus, « D’autres sont plus habiles que moi à planifier ceci. » Une telle attitude résulte soit de la paresse, soit d’un malentendu. Dans cette assemblée, il y a probablement beaucoup de personnes capables de prendre des décisions plus sages que moi, mais là n’est pas le propos, car nous sommes tous venus pour donner quelque chose. Je ne dois pas me subordonner, je dois m’affirmer et donner ma pleine valeur ajoutée à cette réunion. Et comme la pleine cohérence du groupe ne sera obtenue que par la pleine contribution de chacun de ses membres, la prédisposition au compromis ne doit faire aucunement partie de l’attitude de l’individu.

The New State, p.26

Quel est le mécanisme qui est à l’œuvre ?

L’intégration des activités précède habituellement l’intégration des idées. Nous avons tous remarqué ceci lors d’une réunion, quand nous voyons que nous-mêmes et nos collègues sommes tous doublement influencés, par la situation telle qu’elle était quand nous entrâmes en réunion et par la situation telle qu’elle s’est développée durant la réunion. Ceci signifie que les processus de vie intègrent plus rapidement que nos esprits ne peuvent le faire.

Creative Experience, p. 176

Finalement, n’est-il pas vain de vouloir tout résoudre par des discussions théoriques ?

L’intégration, la résolution de conflit et l’harmonisation des différences doivent prendre place au niveau de l’action, non pas au niveau intellectuel. On ne peut obtenir une entente authentique par simple discussion en réunion. Comme nos réponses sont gouvernées par des habitudes du passé, par ce qui a été incorporé dans l’organisme, la seule façon d’obtenir d’autres réponses est de chercher d’autres choses à incorporer dans l’organisme… Une intégration authentique survient dans la sphère des activités, et non dans celle des idées ou volontés.

Creative Experience, p.150

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