Dans les précédents épisodes, nous avons découvert certains traits de l’Agilité chez les Skunk Works et chez les romains. Aujourd’hui, je vous propose un nouveau sujet un peu plus osé : le Fordisme . Je dis que c’est un peu plus osé car le travail d’Heny Ford est  souvent cité en contre-exemple de l’Agilité – je l’ai moi-même fait dans des sessions d’acculturation – quand on veut mettre en perspective l’Agilité dans l’Histoire récente et le changement de paradigme que cela représente. Parce que bon, le travail à la chaîne, ce n’est pas agile n’est-ce-pas ?

Et pourtant…

« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite. »

– Henry Ford

Certes, c’est une jolie citation, mais tout le monde peut en faire autant, cela ne fait pas de notre sujet du jour un précurseur agile.

Allez, encore une autre pour se mettre en jambe.

« Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes »

– Henry Ford

Commencez-vous à avoir un doute ?

L’importance de la vision partagée

L’un des piliers d’une démarche agile est la vision partagée. C’est par exemple ce qui remplace dans une entreprise comme Spotify – ou une armée moderne – toute la chaîne hiérarchique traditionnelle et les contrôles qui vont avec.

« Si tout le monde va de l’avant ensemble, alors le succès arrive tout seul.”

– Henry Ford

« Les obstacles sont ces choses que tu vois lorsque tu perds l’objectif de vue »

– Henry Ford

Et pour ce qui est d’avoir une vision, Ford était bien placé. En 1901, il avait réuni un groupe d’investisseurs pour financer son projet. Cependant Ford s’est aperçu que ses investisseurs n’avaient pas une bonne compréhension de ce qu’il faisait. Ils voyaient une opportunité de gagner de l’argent mais  ne comprenaient pas le produit et ne partageaient pas sa vision. Il s’en est donc séparé et, en 1903, a fondé lui-même la Ford Motor Corporation.

Théorie des contraintes

La théorie des contraintes est une démarche dont la finalité est de maximiser le flux de production d’un produit ou d’un service en identifiant le principal facteur limitant, ou contrainte, qui fait obstacle à la réalisation de cet objectif de production. Vous pouvez alors protéger et améliorer cette contrainte jusqu’à ce qu’elle ne soit plus le facteur limitant. Cette théorie a été développée par Eli Goldrat dans son ouvrage Le But. L’originalité de ce livre est sa forme romancée qui le rend très accessible.

Henry Ford a utilisé ce principe avant qu’Eli Goldrat le formalise et le développe. L’une des clefs de la Théorie des Contraintes est de ne pas chercher à optimiser localement un process mais au contraire en améliorant le flux global. Dit autrement, c’est contre-productif de chercher à employer chaque ressource à 100 % car cela conduit à produire des stocks qui vont engorger le process et réduire le flux. Le stock n’est plus un actif mais un passif. C’est exactement ce qu’avait compris Ford et qu’il a mis en œuvre en limitant l’espace alloué aux en-cours entre chaque deux postes de travail.

Quelques chiffres (issus de l’article de John York que vous trouverez dans les sources) pour démontrer à quel point Henri Ford a maîtrisé ce sujet :

  • En cinq ans, le temps de construction d’une model T est passé de 12,5 heures à seulement 93 minutes (record toujours inégalé pour construire une voiture),
  • En 1914, Ford produisit plus de voitures que tout les autres constructeurs de voitures du monde entier réunis.
  • Ford employait 13 000 personnes quand ses concurrents en réunissaient 66 000, et la productivité de ses employés était cinq fois supérieure à la moyenne du secteur.

Amélioration continue

« Le concurrent le plus redoutable est celui qui ne se préoccupe jamais de vous, mais qui améliore sans cesse sa propre affaire. »

– Henry Ford

La croyance populaire veut que les Japonais ont inventé la méthodologie 5S car la lettre « S » représente cinq mots japonais. En réalité, les principes du 5S étaient déjà utilisés par Henry Ford dès les années 1920. Sa méthode s’appelait CANDO pour Cleaning up, Arranging, Neatness, Discipline and Ongoing improvement. Dans les années 1950, des représentants de Toyota ont visité les installations de Ford pour se former aux méthodes de production de masse et ont adopté puis adapté le CANDO.

Design Thinking

La simplicité était une autre caractéristique du travail de Ford. S’il voulait que tout le monde achète ses voitures, elles devaient être faciles à conduire et, plus important encore, faciles à entretenir. Elles devaient aussi être faciles à construire. Ce faisant, l’entreprise et le client pourraient rapidement exploiter la valeur du produit. En conséquence, tous les processus utilisés pour produire ses voitures ont été conduits par l’évolution de la technologie, l’évolution des pratiques et autour des utilisateurs.

Management visuel

Comme nous l’avons vu dans le paragraphe consacré à la Théorie des Contraintes, Ford a volontairement limité l’espace de stockage entre les postes de travail. Mais il ne s’est pas contenté de cela, il a exploité l’effet indésirable qui en résulte  – l’arrêt du poste de travail quand son espace de stockage est plein – pour mettre en évidence les optima locaux qui déséquilibrent le flux global, et les éliminer.

C’est ce que nous faisons aujourd’hui quand nous utilisons un tableau kanban et que nous cherchons à équilibrer le WIP de l’équipe.

Agilité à l’échelle

Ford a aplani les règles et les hiérarchies, convaincu qu’elles n’étaient bonnes que pour diviser les gens et jouer à des jeux de pouvoir, qu’il ne considérait pas comme des pratiques utiles à l’entreprise. Si vous divisez la responsabilité, disait-il, vous supprimez en fait cette responsabilité. Construire le meilleur produit au meilleur prix était la responsabilité de tout le monde dans l’entreprise – de solides principes agiles à l’échelle de l’entreprise.

Fordisme, TOC, Lean et Agilité

Finalement, si Ford a mis en place un outil de production qui semble aujourd’hui contestable, c’est avant tout pour adapter son entreprise au contexte de l’époque : main d’œuvre peu qualifiée, besoin massif d’un produit nouveau mais peu différencié. Quant à la Fort T, c’était probablement la réponse la plus innovante et la plus frugale aux besoins de l’époque.

Ford a créé un marché là où il n’y en avait pas. Avant lui, personne ne savait ce qu’était une voiture. Les gens montaient à cheval ou marchaient à pied.

« Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu des chevaux plus rapides. »

– Henry Ford

Références

A propos de cette série d’articles sur l’histoire de l’agilité

Au travers de cette série d’articles, j’explore une approche différente de l’histoire de l’agilité. Pour beaucoup d’entre nous, l’agilité, c’est avant tout les quatre valeurs et les douze principes du Manifesto. Cependant, le Manifesto est surtout une formulation communément admise de théories et pratiques pré-existantes. L’ordre des articles n’est pas chronologique, il dépend uniquement de l’inspiration du moment et du temps disponible… N’hésitez pas à donner votre avis !

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