Peter Drucker disait d’elle qu’elle était « l’étoile la plus brillante au firmament du management ». Mary Parker Follett (1868 – 1933) a suivi l’émergence de l’organisation scientifique du travail et en a reconnu la valeur en terme d’efficience et surtout la limite en tant que négation de l’humanité des personnes. Elle fut ainsi probablement le premier auteur moderne à introduire le facteur humain dans le management, avant Mayo et l’Ecole des relations humaines. On lui doit notamment la notion de « pouvoir-avec » plutôt que « pouvoir-sur », devenue aujourd’hui le concept d’échange « gagnant-gagnant ».

Mary Parker Follett – Source

Un travail empirique

L’une des caractéristiques du travail de Mary Parker Follett est qu’il s’appuie sur l’observation et sur l’action. Pendant vingt ans, elle s’investira ainsi aux côtés des jeunes des quartiers défavorisés de la ville de Boston, fondant des clubs éducatifs et sportifs, expérimentant des modules d’animations socio-culturelles et mettant sur pied les premiers “conseils municipaux des jeunes”. Elle mettra aussi ses théories à l’épreuve en donnant de nombreuses conférences dans le milieu des affaires. Cette constante recherche de l’expérimentation terrain n’est sans doute pas étrangère à la pertinence de sa réflexion.

Nous ne pouvons pas regarder une expérience sans en faire partie. Pour nous, la vie n’est pas un film ; vous ne pouvez jamais être spectateur de la vie puisque vous êtes toujours dans la vie.

Creative Experience, p. 13

Aperçu de son œuvre

Elle publie son premier livre The Speaker of the House of Representatives en 1896, livre qui sera applaudi entre autres par Theodore Roosevelt. Il sera suivi en 1918 par The new state qui traite de la nature humaine au sein du gouvernement, la démocratie et le rôle de la communauté locale

En 1924 paraît Creative Experience, un ouvrage novateur dans lequel elle développe son concept de relation circulaire source d’intégration créatrice et de résolution des conflits. Cet ouvrage va la rendre particulièrement populaire dans le milieu des affaires. Deux autres ouvrages regroupant des conférences, discours et articles seront publiés à titre posthume.

Si Mary Parker Follett était des nôtres aujourd’hui, elle serait probablement un pilier de la communauté lean-agile. Parlant de la différence, du conflit, de l’unité, de l’intégration et plus encore, elle fonde les principes de ce qui deviendra plus tard le leadership agile autour de trois notions : la relation circulaire, l’intégration des conflits et le leadership de fonction. Le leadership agile est la capacité de prendre des décisions judicieuses et d’adopter des mesures efficaces dans un contexte de complexité et de changement rapide. Les leaders agiles doivent être capables d’agir en intégrant les personnes, les processus, les structures, les systèmes et les valeurs afin de développer la performance collective. Examinons donc certaines des idées de Mary Parker Follett sous l’angle du leadership agile.

La relation circulaire

C’est une approche à la fois systémique et humaine des relations entre les personnes au sein des organisations.

Le simple fait que j’agisse déclenche une action en retour qui va elle-même me conduire à modifier ma position initiale, que je vais exprimer en tenant compte des échanges qui viennent d’avoir lieu.

Creative Experience

La notion de relation circulaire est pour Mary Parker Follett à la base de l’intégration qui transforme les conflits en opportunités créatrices de valeur.

Le comportement circulaire qui est à la base du processus d’intégration nous donne la clé du conflit constructif.

Dynamic Administration, p. 45

Appliquez cette approche au développement logiciel et vous obtenez trois des quatre valeurs du manifeste Agile :

  • Les individus et leurs interactions, de préférence aux processus et aux outils,
  • La collaboration avec les clients, de préférence aux négociations contractuelles,
  • La réponse au changement, de préférence au respect d’un plan.

L’intégration des conflits

Pour Mary Parker Follett, les conflits ne sont pas à éviter, au contraire, ils sont la manifestation de la diversité. Pour les résoudre, elle favorise l’intégration au dépend de la domination et du compromis qui nient les différences.

Le compromis sacrifie l’intégrité de l’individu et l’équilibre des pouvoirs ne fait que réorganiser ce qui existe déjà; il ne produit pas de nouvelles valeurs.

Creative Experience, p. iv

Elle nous enseigne donc à ne pas éviter le conflit mais au contraire à le résoudre par l’intégration des différences. Elle nous apprend aussi que toutes les situations ne peuvent se résoudre par intégration. Cependant les conflits rencontrés en entreprise sont propices à l’intégration car les parties concernées ont généralement des objectifs communs – la pérennité de l’entreprise par exemple. L’intégration consiste à faire preuve de créativité pour résoudre le conflit en intégrant les différences qu’il a mis en évidence et à en faire quelque chose de nouveau. Mary Parker Follett nous apprend finalement à faire du conflit un moteur d’innovation. L’intégration est ainsi le pivot principal du changement. Grâce à l’intégration, nous comprenons les différentes perspectives, éliminons les silos, exposons de nouvelles idées et ouvrons de nouvelles voies.

La résolution du conflit par l’intégration des différences (travail personnel)

Enfin, pour terminer, admirons cette belle image illustrant la valeur du conflit créatif.

Tout polissage est fait par friction : nous obtenons la musique du violon par friction ; nous quittâmes l’état sauvage au moment où nous avons découvert le feu par friction ; nous parlons ici de la friction des idées comme étant une bonne chose.

Dynamic Administration, p. 31

Le leadership de fonction

Il y a trois genres de leadership : le leadership de position, le leadership de personnalité et le leadership de fonction. Mon propos concernant l’industrie moderne est que les usines les mieux gérées sont celles où le leadership de fonction est en train d’avoir plus d’importance que le simple leadership de position ou de personnalité.

Freedom and Coordination, p. 58

Ainsi, pour Mary Parker Follett, un leader autre que le manager peut émerger d’un groupe selon la situation. C’est le leadership de fonction. Il trouve son origine dans la différence que Follett met en évidence entre pouvoir et autorité :

[Le pouvoir est] la capacité de faire que les choses arrivent, d’être à l’origine, de mettre en route le changement [alors que] l’autorité, c’est être investi du droit de diriger.

Dynamic Administration, p. 99

Les fonctions d’un tel leader se résument à trois choses :

Coordination, définition des finalités et anticipation, ce sont trois fonctions du leader.

Dynamic Administration, p. 266

On retrouve cette notion de leadership de fonction dans le leadership agile tel qu’il est exprimé de nos jours : donner du sens plutôt que donner des ordres.

L’homme qui possède le savoir requis pour une certaine situation tend, dans les entreprises les mieux gérées, et toutes choses étant égales par ailleurs, à devenir le leader à ce moment.

Dynamic Administration, p. 277

C’est celui qui fait qui sait ou comme le disait Jean-Christian Fauvet – l’initiateur de la sociodynamique française – « Qui est le chef, le capitaine de l’équipe ou celui qui a le ballon ? »

Une mêlée de rugby en 1904 – Source

Conférence-débat sur l’œuvre de Mary Parker Follet à l’Université de Rouen

Bibilographie

  • The Speaker of the House of Representatives, 1896
  • The New State, 1918
  • Creative Experience, 1924
  • Dynamic Administration, 1941 (recueil de discours et d’articles courts publié à titre posthume)
  • Freedom and Coordination , 1949 (recueil de conférences données à la London School of Economics publié à titre posthume)

Références

A propos de cette série d’articles sur l’histoire de l’agilité

Au travers de cette série d’articles, j’explore une approche différente de l’histoire de l’agilité. Pour beaucoup d’entre nous, l’agilité, c’est avant tout les quatre valeurs et les douze principes du Manifesto. Cependant, le Manifesto est surtout une formulation communément admise de théories et pratiques pré-existantes. L’ordre des articles n’est pas chronologique, il dépend uniquement de l’inspiration du moment et du temps disponible… N’hésitez pas à donner votre avis !

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