Jihara19 [CC BY-SA 4.0], via Wikimedia Commons

Le samedi 1er février 1997, l’usine n°1 d’Aisin Seiki Co. au Japon est la proie des flammes. L’incendie provoque son arrêt immédiat. Cette usine fournit 99% des vannes proportionnelles (P-Valve) utilisées par Toyota. C’est une pièce essentielle du système de freinage de tous ses véhicules. Du fait du « Toyota Production System« , les usines du groupe n’ont pas plus d’une journée de stock de cette pièce. La plupart des analystes estiment alors que Toyota va devoir arrêter sa production pendant des semaines, ce qui serait une catastrophe pour l’entreprise et pour l’économie japonaise. C’est donc un vrai miracle quand, cinq jours plus tard, la fourniture des P-valves reprend et les chaînes de montage de Toyota redémarrent. Pourtant l’usine d’Aisin ne sera totalement remise en service que fin mars. Et Toyota n’a pas fait appel à un autre fabricant de P-valves. Que s’est-il donc passé ?

Qu’est-ce qu’une P-valve ?

Une vanne proportionnelle (proportioning valve ou P-valve en anglais) est une vanne qui s’appuie sur un effet statique pour réduire la pression d’un fluide en sortie de la vanne. Un exemple simple est celui où la charge du ressort applique une force qui réduit la pression de sortie.

Schéma d’une valve proportionnelle – Par Rasi57, CC BY-SA 3.0, Lien.

Les vannes proportionnels étaient fréquemment utilisés en automobile avant la généralisation des ABS en tant que répartiteur de freinage. Elles étaient utilisées pour réduire la pression du liquide de frein sur les freins arrière afin d’éviter un blocage des roues arrières lors du freinage. On utilise désormais des répartiteurs électroniques de freinage (EBD en anglais (Electronic Brakeforce Distribution), conjointement avec l’ABS.

Même si ce n’est pas un composant très coûteux et complexe à produire, il nécessite cependant des machines de haute précision pour en assurer la fiabilité et la longévité indispensable à un système de freinage.

Chronologie des évènements

Vue du site Aisin Seiki à Kariya au Japon, en 2018. L’incendie s’est déclaré dans l’usine située derrière le grand bâtiment blanc en haut à gauche de la photo. Image par Jihara19 [CC BY-SA 4.0], via Wikimedia Commons

Samedi 1er février 1997

1h18 du matin : le feu se déclare dans l’usine numéro 1 d’Aisin à Kariya d’Aisin. A 5h30, une cellule est mise en place pour organiser et coordonner les efforts en vue de résoudre la crise. Une heure plus tard, cette cellule est réorganisée en quatre équipes : la première est chargée de la relancer la production de P-valves, une de la gestion du matériel nécessaire, une autre des communications avec les clients et la dernière des sujets transverses (par exemple les négociations avec les syndicats d’Aisin). A 8h52, la ligne de production des P-valves est presque entièrement détruite. La première réunion de la cellule de crise a lieu à midi. Vingt-sept réunions suivront jusqu’au 21 février.

Dimanche 2 février

Aisin commence à faxer les plans des différents modèles de P-valves aux soixante-deux entreprises volontaires pour participer à l’effort de relance de la production, en fonction de leur capacité à produire tel ou tel modèle. Parmi ces entreprises, on trouve essentiellement des sous-traitants de Toyota et Aisin tels que Denso, Taiho Kogyo, Kayaba Industry et Koritsu Sangyo.

Lundi 3 février

Toyota annonce l’arrêt de 20 de ses 30 chaînes de montage de véhicules. Le même jour, Koritsu Sangyo – un fournisseur d’Aisin – livre son premier prototype de P-valve de remplacement.

Mardi 4 février

Koritsu Sangyo lance la fabrication en masse de ses P-valves de remplacement.

Mercredi 5 février

Pratiquement toutes les usines Toyota – et celles de ses sous-traitants – sont à l’arrêt. Tôt le matin, Denso livre son premier prototype de P-Valve et commence la production le soir même à un rythme de 1 600 unités par jour.

Jeudi 6 février

Les usines Toyota de Tahara et Hino de Hamura reprennent leur activité. Le premier prototype de Kabaya est prêt ce même jour. Taiho commence la production de petits lots de cinquante unités et augmente petit à petit le rythme jusqu’à atteindre 2 000 unités par jour. Toyota commence également sa propre production le même jour.

Vendredi 7 février

Kayaba commence la production de 520 unités par jour.

Lundi 10 février

Moins de dix jours après l’incendie, toutes les usines Toyota retrouvent une activité normale avec une production journalière de 13 à 14 000 véhicules.

Lundi 17 février

La production des usines Toyota est au maximum avec 15 500 véhicules par jour. Aisin ne fournit encore que 10% des P-valves utilisées. Ce taux passera à 60% le 14 mars et 100% fin mars.

L’effort de relance

Pour bien comprendre la performance que représente la relance de la production des P-valves, il faut savoir qu’avant l’incendie, Aisin produisait 32 500 P-valves par jour. Pour atteindre cette capacité, soixante-deux entreprises ont coordonné leurs efforts dès le début de la crise, comme nous venons de le voir dans la chronologie des évènements. Aisin a fourni les plans, l’assistance techniques, des machines-outils et des matière premières (telle que la fonte) qui avaient échappées aux flammes.

Les deux principales difficultés rencontrées par ces entreprises ont été le manque d’expérience dans la production et le contrôle qualité de cette pièce et l’absence des machines spécialisées pour l’usinage et la manutention. Pour aggraver encore la situation, Aisin étant en plein chaos, elle n’avait pas la capacité d’accompagner individuellement chaque entreprise, donc chacune a dû s’appuyer en grande partie sur ses propres moyens. Pire encore, Aisin n’avait pas d’expérience dans la fabrication de P-valves avec les machines dont disposaient les autres entreprises et ne pouvait donc leur apporter qu’une aide limitée dans leur process d’industrialisation.

Des approches variées

En conséquence, les entreprises impliquées ont adopté des approches différentes pour produire les P-valves nécessaires. Par exemple, Denso a décidé de les produire en interne et d’externaliser d’autres productions afin de leur faire de la place. Au total, Denso a mis en place quarante centres d’usinage de P-valves. Taiho s’est organisé avec trente de ses fournisseurs dès le lendemain du sinistre pour se partager le travail et a ainsi mis en place cinquante centres d’usinage. Toyota a utilisé les moyens de sa division de prototypage située dans l’usine de Honsha, dont les employés avaient une très bonne expérience en configuration de machines pour produire en masse de nouvelles pièces. Kayaba a décidé de sous-traiter la production des P-valves à trois de ses fournisseurs, spécialisés dans la fabrication de prototypes. Le plus gros des trois comptait 110 salariés, les deux autres seize et six.

Finalement, chaque entreprise a très rapidement mis en place sa propre organisation de crise pour gérer la situation avec le plus d’autonomie possible tout en maintenant une liaison étroite avec Aisin afin de bénéficier de l’expertise de cette dernière.

Enseignements

Relations entre Toyota et ses sous-traitants

Beaucoup des entreprises ayant participé à l’effort de relance avaient un intérêt à le faire, ne serait-ce que du fait de leur relation avec Toyota et des conséquences pour elles d’un arrêt prolongé de la production de véhicules par Toyota.

De plus, si nous observons les liens entre Toyota et ces entreprises, nous nous rendons compte que les participations capitalistiques croisées sont nombreuses, ce qui a certainement joué aussi.

Relations capitalistiques entre les entreprises du « Keirestu Toyota » mentionnées dans l’article (travail personnel)

Nous pourrions en déduire que la plupart des entreprises concernées n’ont pas vraiment eu d’autre choix que coopérer si elles voulaient conserver voir renforcer leurs relations commerciales avec Toyota. C’est vrai, cependant cette seule motivation est insuffisante à expliquer la rapidité de la relance. Il fallait que cette capacité de coopération soit préexistante. La meilleure preuve que Toyota n’a pas cherché outre mesure à user de sa position est qu’elle a remboursé les frais engagés par tous ses fournisseurs de premier rang à hauteur de 15 milliards de yens. Ce geste a été vu plus comme une récompense pour l’effort fourni que comme une compensation. A leur tour, les fournisseurs de premier rang ont redistribué les sommes reçues à ceux de second rang et ces derniers au troisième rang.

Force et faiblesse du TPS

Taiichi Ohno, l’inventeur du TPS et du Lean – Source flikr

Cette crise a mis en évidence la principale faiblesse du « Toyota Production System« . Un évènement imprévu peut paralyser toute la chaîne d’approvisionnement et même toute une industrie. Dans le cas présent, et contrairement à sa politique habituelle, Toyota n’avait qu’un seul fournisseur de P-valves, Aisin,. En effet, ce dernier avait atteint un niveau de qualité et de productivité qu’aucun autre fournisseur n’était capable d’atteindre. Cette dépendance a largement contribué à aggraver la situation.

A l’inverse, cette crise a également démontré la résilience d’un écosystème – le « Keiretsu Toyota » – rompu à la pratique quotidienne de la résolution de problème. Si les entreprises impliquées ont réussi à relancer aussi vite la production, c’est essentiellement grâce à leur culture Lean impulsée par Toyota et son TPS.

Au final, cet évènement a démontré que Toyota avait pris un risque raisonnable avec son TPS dont la fragilité apparente est en fait largement compensée par la résilience dont fait preuve tout l’écosystème et bien entendu par les gains apportés aux processus de création de valeur. Cela a donc été une validation opérationnelle incontestable des vertus du Lean – à condition bien sûr de les appliquer dans leur totalité et pas simplement comme un prétexte pour « amaigrir » les organisations. Mais cela est une autre histoire que nous explorerons peut-être dans un prochain épisode.

Références

A propos de cette série d’articles sur l’histoire de l’agilité

Au travers de cette série d’articles, j’explore une approche différente de l’histoire de l’agilité. Pour beaucoup d’entre nous, l’agilité, c’est avant tout les quatre valeurs et les douze principes du Manifesto. Cependant, le Manifesto est surtout une formulation communément admise de théories et pratiques pré-existantes. L’ordre des articles n’est pas chronologique, il dépend uniquement de l’inspiration du moment et du temps disponible… N’hésitez pas à donner votre avis !

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